Готовность разделить награду с подчиненными. Выше технических приемов

Сильные лидеры часто известны по одному имени (или одной фамилии) - Цезарь, Наполеон, Сталин. Они также нередко получают прозвища вроде «великий», «великолепный» или «завоеватель». У них есть стиль. Они смелы и харизматичны. Они любят славу, овации, красивые жесты. Эти парни (обычно это мужчины) выходят за пределы узкого мира и меняют - не всегда к лучшему - ход истории.

В своей статье в Monitor Сара Миллер Льана (Sara Miller Llana) дает портрет, вероятно, самой влиятельной женщины в современном мире. Это канцлер Германии Ангела Меркель, и она явно сделана из другого теста. Она держится тихо, предпочитает слушать, действует постепенно и редко напоказ демонстрирует свою власть. Исходно она занималась наукой и, вдобавок, выросла в зажатом восточногерманском обществе.

Германия, которую она возглавляет, служит экономическим двигателем Европы. Несмотря на проблемы с долгами и с режимом экономии, Европейский Союз, в котором доминирует Германия, остается конкурентоспособной на мировой арене организацией, объединяющей 500 миллионов человек.

Очень важно, что женщина, которая, судя по всему, намерена стать канцлером Германии на третий срок, крайне осторожна. Как большинство немцев, она хорошо понимает, в чем опасность чрезмерных амбиций и вождизма. Как и большинство восточных немцев, она знает, что страны не вечны.

Это качества «тихого лидера», которые были выявлены изучавшим эту тему профессором Гарвардской школы бизнеса Джозефом Бадаракко (Joseph Badaracco), автором книги «Тихое лидерство: необычный способ делать правильные вещи» («Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing»). Тихие лидеры, пишет он, славятся терпением, внимательностью и склонностью действовать постепенно. Характерный пример - Альберт Швейцер. Доктор Швейцер считал, что публичное действие переоценивают и что главное - это мелкие и остающиеся неизвестными поступки. Их сумма, полагал он, «в тысячу раз важнее действий, получающих широкое общественное признание».

Даже героические фигуры, отмечает профессор Бадаракко, часто проделывают огромную организационную работу и работу по поиску консенсуса, которую заслоняют их драматические моменты на мировой арене. По его мнению, нам стоит меньше концентрироваться на великих людях и громких событий. Вместо этого, считает он, нужно обращать внимание на тех, кто занят трудными задачами, отвергает чрезмерное упрощение, позволяет другим пожинать лавры и готов прокладывать курс сквозь неизвестность.

«Мир так раздражающе сложен, что люди, бесспорно, хотят видеть кого-то, способного идти напролом», - говорит Бадаракко. Но хотя решительность - хорошая вещь, внимательность иногда бывает нужнее. Даже проволочки могут быть полезны, если это время было потрачено на анализ ситуации и достижение согласия.

Скучно, не так ли? О тихих лидерах редко слагают эпосы и снимают блокбастеры. Но их легко узнать, посмотрев на организации, предприятия и страны, которыми они управляют. Там вы обычно увидите много людей, способных к творческому подходу, высокий уровень продуктивности, целеустремленности и довольства. Это, разумеется, не аргумент в пользу бездействующего руководства. Кто-то должен принимать решения и брать на себя ответственность. Неуправляемая организация ложится в дрейф, а в чем опасность такого дрейфа нам наглядно показывают Франция в период до Наполеона и Веймарская Германия. Тихий лидер вроде Ангелы Меркель избегает и драмы, и дрейфа.

Тихие лидеры всегда при деле, даже если практически незаметны. Чтоб увидеть их, взгляните на тех, кого они возглавляют.

Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ.

Классический образ лидера из книг по менеджменту всем хорошо известен, хотя в реальности встречается не так часто. Обычный управленец редко соответствует этому стереотипу. Особенно - если это не профессиональный менеджер, а бывший специалист: инженер, программист, бухгалтер... Может ли из специалиста вырасти сильный лидер?

Принято считать, что лидер должен обладать «пламенным сердцем», то есть сильной харизмой, подвижным характером и зажигать команду новыми идеями. Таков самый распространенный стереотип, с которым мы сталкиваемся в работе, когда видим молодых управленцев, охотно цитирующих Стива Джобса. При этом многие тренеры считают, что лучше, если топ-менеджер в компании не является бывшим специалистом, так как профессионалы отрасли, в отличие от профессионалов в управлении, будут постоянно бороться с соблазном делать работу за своих сотрудников: он-то ведь профи, он-то точно знает, как надо. В то же самое время будут накапливаться ошибки в управлении, а сам стиль управления становиться все более ригидным.

Но прекрасный и популярный образ лидера довольно часто не совпадает с реальностью. В США, как и в России, традиционно получить более оплачиваемую работу просто за стаж нереально, и все профи отрасли постепенно переходят в управление, становясь лидерами «по обстоятельствам». Преимущественные права за экспертный опыт и общий стаж - это пока совсем новый и мало где практикуемый тренд. Чаще всего дело обстоит следующим образом: сегодня ты - специалист, и если ты хорошо справляешься, то завтра ты - управленец. Движение возможно только вверх. Это значит, что именно лидеров из профи сейчас значительно больше, чем профессиональных топ-менеджеров.

Каждый из лидеров достигает эффективности по-своему. Харизма, энергетические ресурсы и неуемный темперамент не играют такой существенной роли, как это постулирует почти рекламный образ «настоящего лидера». «Тихий лидер» часто добивается больших результатов, чем харизматик, если он хорошо чувствует свою команду и понимает логику процессов в своей компании. А эмоциональный лидер наиболее эффективен в условиях автономности и при локальных кризисах: ни один эмоциональный лидер сегодня не сможет удержать самостоятельно весь объем ответственности за процессы в большой или даже средней компании. Он обязан делегировать, иначе его бизнес не выдержит напора бюрократических согласований с «центром».

Тем не менее, мы часто встречаемся с серьезными запросами изменений не столько в подходе к управлению, сколько личностных. Нам предъявляется некий обобщенный идеалистический образ лидера, который якобы должен выигрывать в любых ситуациях. А между тем лидера характеризует, помимо критичного отношения к своим недостаткам, самопринятие. Кроме того, найти универсальный образ-отмычку к любым управленческим ситуациям так же невозможно, как и войти в фотографию. Лидер обязан выработать свой собственный эффективный стиль управления, поэтому опираться на схожесть с суперменским лекалом не только бесполезно, но и просто вредно. Идти можно только от развития собственных сильных качеств к нивелированию своих недостатков. Другого «трафарета» личностного развития нет.

Системность помогает генерировать прозрачные для других решения и вместе с тем отфильтровывать потоки информации, которые должны идти к персоналу и стейкхолдерам. В этом системный лидер подобен дирижеру большого оркестра: каждый участник процесса видит тот жест, который ему предназначен и вступает именно тогда, когда это нужно, при этом стейкхолдерам уготовано место в ложе - они оценивают общее звучание оркестра. Выполняя роль фильтра, развивающий лидер получает ту гармонию в условиях стабилизированного рынка, к которой он стремится. Он может и не обладать, и не развивать в себе качества тромбона или первой скрипки, но он видит и всегда контролирует общий план действий. Мудрый руководитель никогда не станет бороться с эмоциональным лидером внутри своей команды: он научится использовать его потенциал, чтобы работа шла «как по нотам».

Следует, однако, помнить, что в каждом случае и системность, и харизматичность неформального лидерства - это условные категории, лишь частично отражающие индивидуальный стиль. Поэтому, когда мы проектируем мероприятия, то большое внимание уделяем индивидуальным кейсам участников, которые позволяют обогатить их опыт нестандартными решениями и стать более гибкими, виртуозными в управлении. Управленческая практика - это и есть поток нестандартных решений каждодневно, включенный в поток стандартной, ожидаемой деятельности руководителя. Инновационность и креативность современного лидера обсуждается на том же уровне приоритетности, что и эмоциональное вовлечение коллектива. Но и здесь проявляется та же проблема: должен ли сам руководитель нести бремя «главного выдумщика», или его задача в проектировании работы команды таким образом, чтобы новации поступали в копилку компании и максимально реализовывались. Очевидно, что руководитель, в первую очередь, держит курс, а во вторую, чувствует команду. Запросы на все остальные качества примыкают именно к этим двум составляющим, т.е. команда должна быть эмоционально вовлеченной, креативной, а ее работа — согласованной. Поэтому логично вести работу по развитию лидерства сначала от разотождествления лидера с его компанией («Я и моя команда: способы воздействия»), а потом по их же синтезу («Я - моя команда: критерии эффективности»), но не наоборот, как это часто бывает. Потому что каждый руководитель, который приходит на тренинг, приходит с устоявшимися и сформированными навыками управления, в которых не хватает места для еще одного алгоритма. Только убрав избыточное, мы можем привнести новое. Оснащенные технологиями топ-менеджеры могут узнать много новой и полезной информации, но смогут ли они найти потом место для их применения, если все старые схемы еще работают? Новые технологии нужны лидерам не для общего кругозора, а для оптимизации деятельности, поэтому ревизия управленческого инструментария - еще один плюс кейсового метода. Тем более что именно на основе эффективности старых методов управления можно провести первичную диагностику и выработать свод новых, более эффективных.

Самым эффективным стилем лидерства в бизнесе является так называемое «трансформационное лидерство». Т

рансформационные лидеры, как правило, честны, они вдохновляют людей с оптимизмом смотреть в будущее, они устанавливают цели и мотивируют людей к достижению этих целей, они дружелюбны со своей командой (более подробное описание трансформационного лидерства можно найти в конце статьи).

Однако лидерство – это понятие весьма сложное и многогранное. Очень часто приходится подбирать необходимый стиль лидерства в соответствии с разными ситуациями. Вот почему важно знать, какой стиль лидерства будет наиболее актуальным именно для вашего бизнеса. Чем больше вы узнаете о различных видах лидерства, тем проще вам будет вести свой бизнес.

Давайте рассмотрим некоторые распространенные стили лидерства, которых можно придерживаться (стили представлены в алфавитном порядке):

1. Автократическое лидерство

Автократическое лидерство – это трансформационное лидерство в экстремальной форме, при котором лидеры сохраняют за собой власть над другими людьми. У членов команды и других работников нет возможностей выдвигать предложения, даже если эти предложения окажутся весьма полезными как для команды, так и для компании в целом.

Преимущество автократического лидерства состоит в том, что оно очень эффективно. Решения принимаются быстро, работа выполняется эффективно.

Недостатком такой системы является то, что людям не нравится быть «под гнетом». Поэтому при таком стиле лидерства вероятность частых прогулов со стороны работников и текучести рабочей силы очень велика. Однако такой стиль будет весьма эффективным в ситуациях, предусматривающих выполнение рутинной работы и работы, не требующей особых квалификаций. В таких ситуациях преимущества тотального контроля более заметны на фоне недостатков.

К автократическому лидерству очень часто прибегают в кризисные моменты, когда необходимо очень быстро принимать решения, не принимая во внимание разногласия. Например, в военной индустрии очень часто применяется автократический стиль лидерства; главнокомандующие ответственны за подопечных и за принятие сложных решений, что позволяет солдатам сфокусироваться исключительно на выполнении приказов и поручений.

2. Бюрократическое лидерство

Бюрократические лидеры работают по «бумажке». Они безукоризненно следуют правилам и следят, чтобы все остальные выполняли все процедуры как положено.

Такой вид лидерства идеально подходит для тех, чья работа сопряжена с серьезными рисками (работа с машинным оборудованием, токсическими веществами или высотные работы) или с большими суммами денег. Также бюрократическое лидерство хорошо подходит для организаций с рутинной деятельностью (например, промышленность).

Недостатком такого лидерства является то, что оно не подходит таким организациям, работа в которых построена на гибкости, креативности или инновациях.

Большинство бюрократических лидеров достигают желаемой должности благодаря умению приспосабливаться к правилам и придерживаться их, а не благодаря своей квалифицированности или опыту. Это может негативно сказаться на авторитете лидера, поскольку члены команды перестанут ценить его советы и его самого как лидера в целом.

3. Деловое лидерство

Такой стиль лидерства встречается в случаях, когда члены команды соглашаются подчиняться определенному лидеру только для выполнения какого-то определенного задания. Такие «сделки» обычно происходят тогда, когда организация платит своей команде за ее усилия и качественную работу. Но лидер также имеет право «наказать» членов команды, если их работа не будет соответствовать заявленному стандарту.

Может показаться странным, но у делового лидерства также есть свои преимущества. Например, при таком стиле лидерства все роли и обязанности предопределены. Кроме того, амбициозные работники, мотивированные какими-либо наградами, будут всегда успешными и финансово благополучными.

Недостатком такого стиля является то, что членам команды может не нравиться такой контроль. Они могут чувствовать себя ущемленными, что может привести к текучести кадров.

Деловое лидерство иногда рассматривается больше как тип управления, нежели стиль лидерства, потому что оно предполагает кратковременное взаимодействие лидера и команды. Оно также не подходит для ситуаций, когда приветствуются креативность и специфические знания. Однако, такой стиль лидерства довольно успешно применяется в других ситуациях.

4. Демократическое / участливое лидерство

Демократический лидер позволяет своей команде принимать активное участие в принятии решения, но окончательное решение – за ним. Он поощряет креативность, и члены его команды часто вовлечены в работу по проекту и в процесс принятия решений.

Существует масса преимуществ демократического лидерства. Команда такого лидера очень довольна условиями работы, что повышает продуктивность их работы, ведь они имеют право участвовать в жизни организации. Этот стиль лидерства также помогает развивать некоторые навыки. Члены команды не чувствуют давления со стороны или сверху, поэтому они стремятся усердно работать, даже не столько из-за финансового вознаграждения, сколько из энтузиазма.

Так как в процессе принятия решений участвует вся команда, то он немного затягивается, но результат всегда оправдывает ожидания. Применяется такой подход в бизнесе тогда, когда работа в команде просто необходима, и когда важно качество выполняемой работы.

Недостатком демократического лидерства является то, что в ситуациях, когда важна скорость принятия решения или эффективность работы, такое лидерство может только навредить. Например, во время кризисных ситуаций команда тратит ценное время, учитывая мнение каждого члена. Еще один недостаток этого стиля – это то, что не все члены команды способны давать разумные и ценные советы в силу своей недостаточной опытности.

5. Лидерство, ориентированное на персонал / взаимоотношения

Лидеры данного направления полностью сфокусированы на организации, поддержке и развитии людей в команде. Такой вид лидерства очень схож с демократическим, которое поощряет командную работу и креативное сотрудничество, и обратно пропорционален проблемно-ориентированному лидерству.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, относится ко всем членам своей команды одинаково. Он дружелюбен и всегда готов помочь, уделяет внимание каждому члену команды, которая знает, что в случае необходимости на лидера можно положиться.

Преимущество такого лидерства состоит в том, что к такому лидеру стремятся все, каждый хочет быть частью его команды. Члены его команды очень продуктивно работают и не боятся рисковать, потому что они знают, что их лидер непременно поможет им в случае необходимости.

Недостаток такого лидерства: некоторые лидеры могут слишком зацикливаться на развитии своей команды, не уделяя должного внимания работе по проектам.

6. Обслуживающее лидерство

Термин «обслуживающее лидерство» ввел в 1970-х годах Роберт Гринлиф. Такое лидерство предполагает наличие лидера, который зачастую даже не воспринимается таковым. Когда кто-то из вашей организации управляет людьми посредством обычного оказания помощи, такого человека можно описать как «обслуживающего лидера».

Обслуживающий лидер всегда является хорошим примером для всех. Он всегда честен и руководит с разумно. В некоторых моментах обслуживающее лидерство чем-то напоминает демократическое, потому что вся команда участвует в принятии решений. Однако, обслуживающий лидер предпочитает оставаться «в стороне», не быть в центре внимания и позволять своей команде самостоятельно принимать решения, касающиеся их работы.

Сторонники обслуживающего лидерства утверждают, что это – хороший способ ведения бизнеса в мире, где огромное внимание уделяется достоинствам человека, и где обслуживающий лидер может достичь власти посредством своих достоинств, идей и этики. Такой подход помогает создать хорошую корпоративную культуру и привести к повышению морали каждого члена команды.

Однако некоторые люди полагают, что в условиях конкуренции люди, практикующие обслуживающее лидерство, могут намного отставать от тех, кто избрал другой стиль лидерства. Обслуживающее лидерство требует времени на его адекватную реализацию, и оно не подходит для ситуаций, когда нужно принимать быстрые решения или выполнить что-то в кратчайшие сроки.

Однако, обслуживающее лидерство можно встретить в таких сферах жизни, как политика, а также в обществах, где лидера избирают руководить группой, комитетом, организацией или сообществом.

7. Безучастное лидерство

Название происходит от французского Laissez-Faire, что значит «предоставлять свободу действий». Данный стиль предполагает наличие лидера, который позволяет своей команде работать по собственному усмотрению. Такой стиль лидерства может также возникнуть естественным путем, когда менеджер не имеет возможности контролировать работу своих людей на должном уровне (помимо выполнения своих обязанностей).

Безучастные лидеры могут предоставлять своей команде полную свободу действий, а также право устанавливать свои сроки выполнения работы. Однако, при необходимости он может помогать команде советом, при этом не вмешиваясь в процесс их работы.

Такой вид лидерства может быть эффективным, когда лидер следит за работой людей и регулярно поддерживает общение с членами своей команды. Также такое лидерство эффективно, если отдельные члены вашей команды - люди опытные, самостоятельные и инициативные.

Основным преимуществом безучастного лидерства является то, что члены команды более удовлетворены своей работой в силу их свободы и автономности, что повышает продуктивность труда.

Недостатком данного стиля лидерства может быть неорганизованность членов команды, их неопытность и отсутствие мотивации к работе, что может навредить эффективности выполнения работы.

8. Проблемно-ориентированное лидерство

Проблемно-ориентированные лидеры нацелены на выполнение работы, в чем оно схоже с автократическим лидерством. Они активно обозначают фронт работ, распределяют обязанности, структурируют работу, планируют, организуют и контролируют ее выполнение. Такие лидеры также выполняют и другие задачи, например, создание и поддержание стандартов выполнения работы.

Преимуществом проблемно-ориентированного лидерства является то, что оно гарантирует выполнение работы в срок, и оно особенно нужно тогда, когда члены вашей команды не способны рационально планировать свое время.

Однако, при проблемно-ориентированном лидерстве очень мало внимания уделяется самой команде, что влечет за собой такие же проблемы, как и при автократическом лидерстве: снижение мотивации и текучесть кадров.

Совет:

На практике большинство лидеров комбинируют проблемно-ориентированное и личностно-ориентированное лидерство.

9. Харизматическое лидерство

Харизматическое лидерство чем-то напоминает трансформационное, поскольку такие лидеры вдохновляют и заражают энергией свою команду, возбуждают энтузиазм в работе. Такая способность возбуждать желание и энтузиазм является большим преимуществом.

Разница между харизматическим и трансформационным лидерством кроется в роли лидера. Трансформационные лидеры стремятся преобразить свою команду и организацию в целом. Харизматический лидер фокусируется на самом себе. Желание что-либо изменить в команде или организации у него может и не возникнуть.

Недостатком такого лидера является то, что он больше верит в себя, чем в свою команду. Кроме того, с уходом такого лидера вся организация может пострадать. Харизматический лидер уверен, что всегда делает все правильно, даже если другие работники указывают ему на его недостатки. Такая излишняя самоуверенность может навредить как команде, так и организации в целом.

В глазах всех окружающих успех организации полностью зависит от присутствия харизматического лидера. Поэтому харизматическое лидерство предусматривает большую ответственность и требует от лидера продолжительного сотрудничества.

10. Трансформационное лидерство

Как уже говорилось ранее в этой статье, трансформационное лидерство как нельзя лучше подходит для ведения бизнеса.

Трансформационные лидеры ожидают от каждого члена команды и от себя в частности 100% отдачи, а также мотивируют своих коллег. При таком стиле лидерства высокая продуктивность труда и вовлеченность каждого члена команды – явления весьма частые.

Недостатком трансформационного лидерства является то, что не только команде необходима поддержка, но и самому лидеру важно иметь того, на кого он может положиться.

Поэтому очень часто комбинируют деловое и трансформационное лидерство. Деловые лидеры (или менеджеры) гарантируют, что рутинная работа будет выполнена на уровне, а трансформационные лидеры поддерживают инициативу работников и вносят разнообразие в работу.

Важно также при необходимости прибегать и к другим стилям лидерства. Выбор стиля, в таком случае, будет зависеть от людей, с которыми вы работаете и ситуации в целом.

  • Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Каждый из нас бывает лидером в определенной области: на работе, среди друзей, в семье. Для многих быть лидером - значит контролировать других. Те, кто придерживаются этой точки зрения, однажды обнаруживают: чем больше они стараются держать других под контролем, тем меньше влияния на них имеют. Парадокс!
Для кого-то лидерство напрямую связано с властью, однако они забывают, что лидером можно быть и занимая совершенно рядовую позицию. Когда мужчина видит, что необходимо что-то сделать, его рядовое положение не удержит его от проявления инициативы; он просто возьмет на себя ответственность и сделает то, что должно. Настоящее лидерство не имеет ничего общего с превосходством над другими, высоким положением или престижем. Оно связано с раскрытием и реализацией потенциала окружающих людей. Лидерство - это не сила одного, а плод совместного труда многих людей.

К сожалению, сегодня многие мужчины не хотят быть лидерами из-за собственной апатии и лени. Они бы с большим удовольствием прожили жизнь тихо и просто, в то время как за них будут отвечать другие. Однако обществу нужны лидеры. Если тебе придется быть лидером, ты будешь готов принять вызов?

Быть лидером может каждый мужчина, обладающий пятью качествами, о которых мы расскажем тебе в нашей сегодняшней колонке.

1. Способность принимать решения

Хороший лидер может продумать выполнение каждой задачи от начала до конца. Решение нужно принимать в период затишья перед бурей, а грядущий стресс, страх и хаос утвердят тебя в принятом решении. В любой ситуации есть возможность отступить, этакий запасный выход, шанс уйти от ответственности и выбрать безопасность и спокойствие. Но разве победа, достойный выход из сложной ситуации не являются лучшей наградой? Настоящий лидер принимает решение и, сделав это однажды, не сомневается в правильности своего выбора. Он знает, что правильно, и не мучится в тисках нерешительности, а невозмутимо принимает вызов. Хороший лидер не паникует, не вопит и не пытается скрыть свою беспомощность имитацией кипучей деятельности. Рядом с таким лидером каждый чувствует себя в высшей степени уверенно, он подобен прочному якорю в шторм.

Как научиться принимать решения
Не дожидайся кризисной ситуации, которая заставит тебя действовать. Обдумай свои цели и разработай план, как ты будешь реагировать на кризисную ситуацию, что ты собираешься предпринять в случае каждой конкретной сложности. Не жди, пока проблема вырастет до необъятных размеров и ты запаникуешь и начнешь сдавать позиции. Потренируйся на каких-нибудь бытовых задачах и увидишь: никакой паники, никаких колебаний - ты просто вспомнишь свой план и будешь ему следовать.

2. Готовность рисковать

Кто не рискует, тот не пьет шампанского. Высокие достижения приходят лишь к тому, кто готов пойти на риск. Лидер, который выбирает только проторённые дороги, никогда не придут к успеху. Перспектива жить без риска, конечно, привлекательна, эта тихая гавань защищенности и комфорта часто заманивала многих в ловушку апатии и рутины. Слабый человек всегда будет колебаться, пойти ли на риск: его манит то, что он сможет получить в результате, но одновременно с этим парализует страх поражения. Помни о том, что из неудачи тоже можно извлечь урок: ни разу не провашившись, человек не узнает пределов своих возможностей, своего потенциала, своих способностей. Тот, у кого никогда не хватает смелости, не замечает, что он идет на самый большой риск из возможных: он рискует остановиться в развитии, облениться душой и не замечать вокруг себя ничего, что стоило бы его усилий.

Как научиться рисковать
Страх перед рискованными затеями - распространенная вещь. У тебя не получится пойти на большой риск, если ты не рисковал по мелочам. Поэтому найди для себя в повседневной жизни возможность рисковать по незначительным поводам. Это может быть просто беседа с незнакомцем. Подумай, что тебя пугает: например, необходимость говорить на публике - и занимайся этим. Если ты будешь ежедневно преодолевать себя, то разовьешь в себе способность побеждать собственный страх и поймешь, что рисковать всё-таки стоит. В конце концов ты научишься рисковать и в больших делах, когда того потребует твое положение лидера.

3. Готовность разделить награду с подчиненными

Хороший лидер, в высшей степени уверенный в собственных силах, скромно признает, что ни один успех не является его собственным достижением, вне зависимости от того, насколько велика была его роль. Он глубоко благодарен всем тем, чьим силами был достигнут высокий результат. Лидер понимает человеческую природу: все люди хотят признания, хотят, чтобы их оценили по достоинству. Когда организация или просто группа людей достигает успеха, настоящий лидер выказывает свою признательность подчиненным. Когда люди видят, что лидер скромен и делит с ними успех, они еще больше хотят следовать за ним.

Как научиться делить успех с подчиненными
Делиться успехом просто. Часто для того, чтобы человек понял, что его оценили по достоинству, достаточно публичной благодарности или простой открытки «Спасибо». Когда ты благодаришь или хвалишь кого-то, старайся быть максимально конкретным. Так человек поймет, что ты хорошо осведомлен о том, чем именно он занимается; ощутит, что в нем заинтересованы.

4. Готовность взять на себя вину

Это как раз тот параметр, по которому можно отличить хорошего лидера от плохого. Настоящий лидер готов одновременно к двум противоположным сценариям развития событий. Он готов разделить с подчиненными успех и в то же время знает, как себя вести, если дело окончилось неудачей. Если лидер начнет искать виноватых в общем провале и снимет с себя всю ответственность за него, люди утратят к нему доверие. Настоящий лидер берет на себя ответственность за все последствия принимаемых решений, в том числе и за плохие. Даже если в неудаче есть вина подчиненного, настоящий лидер подумает, что он сделал не так. Возможно, он дал нечеткие указания или поставил человека на неподходящую должность. После того как лидер взял на себя ответственность, он начинает предпринимать шаги, чтобы исправить ситуацию.

Как научиться брать на себя вину
Когда ты берешь на себя ответственность за неудачу, ты должен быть искренним. Признание собственного промаха должно произрастать из твоей уверенности в том, что за дело отвечаешь в первую очередь именно ты. Если ты признал вину просто напоказ, это будет по-мальчишески, а не по-мужски. Не вздумай строить из себя мученика или искать одобрения за то, что ты взял на себя ответственность. Кроме того, не нужно публично красоваться этой ответственностью, чтобы потом в неофициальной обстановке сказать своим подчиненным, что взял вину на себя ради спасения их шкур. Это будет выглядеть фальшиво и подорвет доверие к тебе.

5. У настоящего лидера крепкие нервы, которые помогают ему пережить бури и разочарования и каждый день начинать с чистого листа, не заостряя внимание на своих успехах и не угнетаясь поражениями.

Даже у сильнейших лидеров в истории случались моменты головокружительных успехов и жесточайших поражений. Настоящий лидер концентрируется на том, что он может изменить и на что он может повлиять, а прошлое не относится к списку этих вещей. Если ты потерпел неудачу, ты сделаешь из этого выводы а потом немедленно перестанешь волноваться - и неудача пойдет тебе на пользу. Постоянные муки над тем, что уже прошло, ничем тебе не помогут. Более того, люди, которые идут за тобой, разуверятся в тебе.

Празднуй победы со своими подчиненными и двигайся дальше. Если лидер зациклен на прошлых достижениях, это говорит о том, что он не ставит себе новых целей. Как нас учит , часто высокомерие лидеров служит причиной их упадка.

Как не концентрироваться на прошлом
Читай биографии великих людей. Когда ты узнаешь больше о жизни великих лидеров, ты поймешь, что даже они переживали моменты глубочайших провалов. Ты поймешь, что единственная неудача еще не говорит о том, что ты не способен руководить. А пример знаменитых правителей покажет тебе, что хороший лидер может многого добиться.

В свою очередь неформальный лидер делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними. Он прекрасный психолог, и личные контакты - его жизненная среда, энергию которой он может направлять по своему усмотрению. Поэтому такой сотрудник может одинаково легко привлечь коллег как к участию в новом проекте, так и к саботажу решений официального руководства.

Достаточно часто скрытый лидер использует те методы, которыми по какой-либо причине пренебрег официальный руководитель. Главный из них - внимание к человеку: "серые кардиналы" в большинстве своем прекрасные психологи и хорошие управленцы.

Скрытый лидер стремится оставаться в тени, так как оттуда легче управлять, в том числе и директором. Он не пойдет на открытый конфликт с руководителем, не проявит себя открытой оппозицией или эмоциональностью. Ему нравится получать свое, строя интриги и "дергая за ниточки".

Руководитель движет коллектив в одну сторону, а этот лидер движет его в другую. Такой лидер начинает создавать круг своих "подчиненных", компанию внутри компании, которая подвластна больше ему, нежели руководителю. Но далеко не обязательно, что так происходит во всех компаниях, где есть скрытые лидеры.

Талантливый руководитель, умеющий организовать своих подчиненных, способен распространить свое влияние и на внутреннего лидера. Если тот будет единодушен с руководителем, с директором, с учредителем, то это прекрасно, это замечательно. Если скрытый лидер будет уважать руководителя, то компания будет развиваться и двигаться в одном направлении. Если нет, то сотрудники будут прислушиваться к тому, кто имеет для них больший авторитет. А это тот случай, когда существует негласный конфликт между руководителем и скрытым лидером. Поэтому важно успеть усмотреть такие моменты и вовремя понять, что человеку нужно. Если "скипетр и держава" - выделить ему сферу для руководства; если он довольствуется своей скрытой ролью - поднять в глазах коллектива, считаясь с его авторитетом, мнением и идеями. Либо расстаться.

Легализация скрытого лидера - один из способов нейтрализации его негативного влияния. Став одним из руководителей, он потеряет в глазах коллектива авторитет оппозиционера. Если влияние неформального лидера положительно, то его назначение на руководящую должность только увеличит полезность: люди к нему потянутся.

Выяснить, кто в компании скрытый лидер, возможно при организации обратной связи с сотрудниками. В разговоре быстро понимаешь, что не только мнение руководителя для них первично. На основе высказываний сразу появляются ориентиры, чьими указаниями они руководствуются.

Феномен неформального лидерства в коллективе - медаль с оборотными сторонами. Задача руководителя - повернуть ее так, чтобы направить авторитет такого лидера в нужное русло. Главное - перераспределить его энергию: она должна быть потрачена не на интриги, а на решение задач.

Хорошо иметь скрытого лидера на должности заместителя руководителя: с одной стороны, он открыт, с другой - управляет не только формально, но и неформально. Не самый лучший вариант, когда скрытым лидером является бухгалтер. Бухгалтерия - это информационная база принятия решений. Она должна быть независимой от симпатий и антипатий лидеров.

 

Возможно, будет полезно почитать: