Один комментарий к “Управление талантами инновационной организации”. Управление процессами развития талантов

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Управление талантами как способ сделать работу более интересной для своего персонала, знакомство с особенностями процесса. Характеристика основных столпов концепции управления талантами. Рассмотрение наиболее эффективных методов развития лидерства.

    презентация , добавлен 23.01.2017

    Мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации. Проблема управления кадрами, профессиональными специалистами, владеющими талантами и определенными способностями. Стратегии в направлении развития сотрудников.

    реферат , добавлен 09.03.2017

    Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Исторический опыт управления талантами. Этапы современного talent-менеджмента.

    доклад , добавлен 15.12.2010

    Понятие менеджмента как науки об управлении человеческими ресурсами, его сущность и особенности, история становления и развития. Анализ современных стилей и методов управления, особенности стратегии и тактики. Управление персоналом в ООО "Континент".

    дипломная работа , добавлен 29.04.2009

    Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

    курсовая работа , добавлен 21.04.2015

    Керування посадовою ієрархією (грейдинг) і керування талантами. Розробка системи управління персоналом підприємства. Кількісна потреба в персоналі. Оцінка діяльності й особистих якостей працівників підрозділу, надійності кожного працівника підприємства.

    курсовая работа , добавлен 26.11.2010

    Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое планирование. Постановка целей, их виды. Этапы разработки стратегии. Структурные единицы функциональных подсистем. Видение миссии и управление по целям. Ключевые компетенции фирмы.

    реферат , добавлен 20.07.2008

    Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию, ее внутренняя среда. Планирование деятельности и пути развития.

    курсовая работа , добавлен 24.04.2012

С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями. Одной из серьезных проблем развития большинства компаний является недостаток высококвалифицированного менеджмента. Причина лежит на поверхности - хороших специалистов просто не успевают выращивать. Решить эту задачу можно, внедрив в организации систему управления талантами.

В наш век меняется представление о талантах. Вспомните теорию «пузыря», согласно которой талант пробивается сам, а если нет, то туда ему и дорога. Сегодня компании переходят от «борьбы» с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности и маркетинга, повышение зарплаты, периодическая смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов, уже не дают такого эффекта, как раньше.

Идея управления талантами заключается в целенаправленном развитии сотрудника, в поиске и раскрытии его потенциала. Управление талантами - способ сделать работу более интересной для своих сотрудников. Управление талантами как процесс представляет собой цикл, состоящий из определенных компонентов, которые мы рассмотрим далее.

Кадровый резерв и управление талантами

Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегии управления персоналом, сравним такие процессы, как создание кадрового резерва в компании и управление талантами.

Создание кадрового резерва в компании - это целенаправленная деятельность по созданию системы оценки , обучения и развития работников, которые, во-первых, имеют склонность и способность к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку. Здесь имеется в виду резерв с возможностью карьерного роста при развитии предприятия. Не каждый может быть руководителем. Для этого в человеке должны быть задатки лидерства, которые нужно развивать, но сначала их необходимо выявить. Поэтому и говорят, что руководителями не рождаются, ими становятся.

В любой организации выпускников вузов сразу на руководящие должности не назначают. Это было бы ошибкой. Молодой человек, будь он семи пядей во лбу, не может руководить коллективом, не зная производства и не имея производственного и жизненного опыта. Прежде всего, он должен узнать производство изнутри, пройти рабочие должности и лишь потом строить успешную карьеру. К примеру, в торговле: продавец - старший продавец - менеджер по продажам -руководитель отдела - директор. На производстве: механик - мастер смены - начальник участка - начальник цеха - главный инженер - директор. Вариантов может быть множество, для каждого - свой.

Что такое управление талантами

Управление талантами - это целенаправленная деятельность по созданию в компании системы поиска, привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать больших результатов в бизнесе.

Отсюда следует, что управление талантами - более расширенный, комплексный процесс, объединяющий новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития и удержания персонала. Talent management внедряют организации, в основе успеха которых лежит необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Talent management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса.

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает служба персонала.

Наша справка

Управление талантами (от англ. talent management) - процесс, ориентированный на бизнес, нацеленный на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот профессиональный термин стал популярным в HR-е с конца 90-х, когда высокотехнологичные компании начали вести «войну за таланты».

Существуют компании, успешно управляющие талантами. Особенно их много на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом.

Стратегический подход в управлении талантами

Важная роль в обеспечении поддержки и осуществлении руководства в разработке и развитии подходов к управлению талантами, несомненно, принадлежит HR- менеджерам, которым тем не менее необходима серьезная поддержка руководителей высшего звена, участие линейных руководителей. В организации следует разработать стратегический подход к управлению талантами, соответствующий потребностям именно этой организации, что позволит эффективно использовать потенциал сотрудников.

Для разработки стратегического подхода предлагаем схему сочетания внешних и внутренних организационных факторов в управлении талантами (схема).

Определение подхода в управлении талантливыми сотрудниками

Любой проект по talent-менеджменту предполагает три основные стадии:

Стадия 1. Поиск (выявление) сотрудников с высоким потенциалом в коллективе.

Стадия 2. Реализация программы развития.

Стадия 3. Использование и удержание этих сотрудников в компании.

Влияние факторов на разработку стратегии управления талантами

Поиск талантов может проводиться на любом уровне: начиная от продавцов, кассиров, рядовых специалистов, заканчивая топ-менеджментом компании. Но в подавляющем большинстве случаев проекты по talent-менеджменту касаются руководства. Это обусловлено, прежде всего, их «большой стоимостью». Поэтому и отдача от сотрудника после обучения должна быть соответственно высокой.

Оцениваем потенциал при управлении талантами

Для выявления талантливых сотрудников используется либо оценка, либо ассессмент с измеряемыми величинами - компетенциями.

Пример оценки потенциала при управлении талантами

Для должности бухгалтера главные компетенции - «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам - «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца - способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессо-устойчивость».

Наша справка

Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции.

Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента.

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, - технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.

Модель должна быть четко связана со стратегией бизнеса. Сотрудники, которые обладают необходимыми характеристиками для более легкого и быстрого перехода на лидерский уровень, смогут развиваться быстрее. Они обладают лидерским потенциалом, но без тренировок и подготовки эти сотрудники не станут эффективными лидерами. Тренировка и развитие помогают развивать талант. Чтобы выявлять таланты и лучше управлять ими, руководитель службы персонала должен эффективно использовать всю накопленную информацию о сотрудниках и их способностях.

Пример модели компетенций

Компания переходит в определенную бизнес-среду, которая, в свою очередь, требует от организации высокой конкурентоспособности и, соответственно, наличия людей, способных эффективно работать в этих условиях. На первый план выходит обеспечение безопасности ключевых объектов.

И это налагает большую ответственность на сотрудников. Все понимают, что это необходимо учитывать при отборе и обучении людей.

В этом случае подбираем методики, позволяющие провести мониторинг кадрового потенциала организации и отбор в кадровый резерв компании на основании составленных моделей. Предполагаем, что в дальнейшем эти модели после проверки валидности и возможной корректировки будут использоваться также для оценки эффективности работы персонала.

Рассмотрим пример модели компетентности PR-менеджера (табл. 1) .

Таблица 1

Модели и описание компетенций PR-менеджера

Проводите «отсев» сотрудников не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества.

Многие компании, особенно работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу «чем больше, тем лучше» в надежде, что выживет сильнейший. Но желательно придерживаться иного подхода и действовать иначе. Тот же «отсев» проводить не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества. Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании.

Случается так, что кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то причинам не приносят компании прибыль. И напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

Обычно в сфере продаж присутствует высокий процент текучести кадров. Как сделать его регулируемым?

Представим, что перед организацией стоит задача эффективности отбора персонала с целью минимизации расходов и потерь компании на этом этапе.

Для ее решения следует в первую очередь разработать критерии отбора. Они помогут вам четко видеть, по каким принципам следует его проводить.

Затем - подобрать инструменты отбора (чаще всего таковыми являются всевозможные тесты). В конечном итоге у вас должен получиться портрет успешного сотрудника. Следующим этапом будет создание профиля компетенций для подбора и оценки.

Так, менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей: ему приходится рассчитывать выгодность клиента для компании, разбираться в причинах потери клиентов, отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и представлять руководству. Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж.

Как измерить аналитические способности при управлении талантами

Аналитические способности некоторые специалисты по подбору персонала понимают, как умение правильно решать математические задачи (или, проще говоря, человек должен иметь математический склад ума). Если говорить о менеджере по продажам, то для выявления данной способности они выбирают соответствующие инструменты - задачи математического характера, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет. Однако смысл аналитических способностей менеджера по продажам совершенно в другом в умении находить источники получения информации и выделять главное, делать выводы и строить прогноз.

Таким образом, одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявление для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки . У новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены. Для проведения анализа бизнес-ситуации используются данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта, определяются оптимальная технология продажи данного продукта, а также навыки, способности и знания, необходимые менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов.

Следует помнить еще и о том, что для отбора персонала нужно тщательно подбирать и специалистов-рекрутеров. Помните, что неопытному консультанту сложно контролировать субъективные факторы и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть.

Надо отметить, что список компетенций - это требования, которые формулируются для определенной должности, включают опыт и стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т. д. Составляя список компетенций, использовать только базовый набор -неэффективно.

Компетенции будут различаться и в зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Набор компетенций составляет лишь опорную часть интервью, матрицу, по которой рекрутер оценивает ответы кандидата. Чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов - ответы на них позволяют выявить необходимый способ поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Выгода от применения интервью по компетенциям в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора персонала.

При отборе персонала тщательно подбирайте специалистов, которые будут проводить отбор. Нередко человек способен подробно рассказать, как нужно продавать или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет

Составляя список компетенций, не ограничивайтесь только базовым набором требований. Включайте также дополнительные критерии списка компетенций

Пример выявления списка компетенций при управлении талантами

Вы хотите выявить список компетенций для руководящего звена, допустим, директора по развитию. Давайте определим, каким образом это сделать (табл. 2) .

Таблица 2

Список компетенций директора по развитию в организации

Наша справка

Способности - это формирующиеся в деятельности на основе задатков индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого, от которых зависит успешность деятельности.

Способности включают в себя несколько компонентов:

  • общий уровень интеллекта;
  • одна или несколько специфических умственных способностей;
  • физические качества (например, мускульная сила, координация движений);
  • опыт выполнения аналогичной работы и, возможно, ряд личностных характеристик, таких как интересы, мотивация.

Некоторые способности, например способность к руководству или умение продавать, являются настолько комплексными и противоречивыми, что до сих пор не представилось возможным найти идеальный способ их тестирования.

В отечественной и зарубежной науке имеются разные толкования видов и структуры способностей, но общепринятым считается выделение способностей по видам деятельности. Иначе говоря, способности - это устойчивые свойства людей, которые определяют успехи, достигнутые ими в различных видах деятельности. Для выявления способностей чаще всего применяют тесты, представляющие собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей применительно к определенным видам деятельности (например, медицине, технике, юриспруденции, обучению и т. д.) разрабатываются специальные тесты.

Порой очень сложно провести анализ и выбрать кандидата на рассматриваемую должность. Поэтому при собеседовании следует задавать вопросы, ответы на которые помогут точно и правильно оценить личностные качества кандидата. Наиболее важные характеристики человека для трудовой деятельности - это ответственность, целеустремленность, предприимчивость, самостоятельность, стрессоустойчивость, лидерство, организаторские способности. Приведем для примера ряд вопросов, которые помогут их выявить и оценить (табл. 3) .

Задавая такие вопросы, анализируя ответы, сопоставляя их, вы определите, насколько собеседник искренен и правдив.

Как выявить способности при управлении талантами

Тесты способностей не всегда валидны и надежны. Это дополнительный инструмент, но не основной.

Таблица 3

Выявление личных качеств кандидата

Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, что направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Хорошо зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра : предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т. п.

2. Тест Гилфорда : позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством, и прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

3. Тест Равена : разрешает при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

4. Опросник Кеттела (16-PF) : основными факторами здесь являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной норми-рованности и организованности», «открытость - замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования - подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона : методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинство методики в том, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не «соответствие/ несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей.

Как же распознать талантливого сотрудника? Посмотрите на новые кадры с точки зрения перспектив. С самого начала следует понять, что же ими движет? Чем они интересуются? К чему они демонстрируют свое особое отношение? В чем они с удовольствием пробуют свои силы? Фиксируйте информацию и время от времени пересматривайте ее. Лучшие и способные и будут вашим «золотым запасом».

Кроме «внутреннего» поиска, можно воспользоваться и другими схемами.

Пример

Один из вариантов поиска молодых и перспективных кадров - привлечение выпускников среднего и высшего профессионального образования. Начинается эта работа с заключения договоров с учебными заведениями, соответствующими профилю компании, на предмет прохождения лучшими студентами преддипломной практики. На это время за студентами закрепляются наставники из числа лучших сотрудников компании. По итогам практики наставник совместно с руководителем структурного подразделения и руководителем службы персонала проводят оценку результатов практики, своих наблюдений и готовят предложения работодателю относительно перспективы привлечения того или иного студента на работу в компанию. Данный метод позволяет, с одной стороны, решать задачу поиска нужных молодых специалистов, с другой - решать задачу трудоустройства выпускников учебных заведений. Уже сам факт, что молодому человеку предложили работу, избавив его от хлопот с трудоустройством, является мощнейшим мотивирующим фактором, во всяком случае, на ближайшие четыре-пять лет. А там уже от вас зависит, насколько грамотно вы составите для него индивидуальную схему мотивации и построите работу по планированию его карьерного роста.

Методов оценки персонала существует много, но все они, как правило, работают при определенных условиях, при наличии осведомленности о каждом сотруднике и обратной связи. В таблице 4 приводятся эти методы.

Это далеко не весь перечень методов оценки персонала. Но важно понять главное - каждый из методов в отдельности не даст 100% положительного эффекта. Необходимо подходить к этой процедуре комплексно, т. е. использовать несколько методов.

Таблица 4

Методы оценки персонала

В каком направлении осуществлять развитие персонала при управлении талантами

Развитие талантов требует тесной связи с другими образовательными и развивающими инициативами и особого подхода к процессу обучения. Следует сочетать традиционные развивающие мероприятия с креативными альтернативами, включая индивидуальный коучинг талантливых сотрудников. Существует несколько инструментов, которые позволяют четко определить области для развития сотрудников с высоким потенциалом и составить программу развития:

  • Результаты оценки работы по итогам полугодия (два показателя: достижение поставленных целей и оценка ключевых компетенций).
  • Зоны развития, которые определяет непосредственный руководитель (согласно плану развития сотрудника на полугодие).
  • Ассессмент-центр.
  • Коучинг.

Внедрение системы управления талантами в организации должно способствовать достижению и других стратегических целей, например повышению бренда работодателя, созданию рабочих мест для сотрудников с высоким потенциалом, созданию новых областей для развития сотрудников и др. Важную роль в развитии сотрудников играет обучение персонала: специализированные тренинги, посещение конференций, участие в семинарах, бизнес-классах и других образовательных программах.

Почему таланты надо удерживать и как это сделать

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Причем вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Вкладывая инвестиции в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке, а значит, повышается внимание к ним и со стороны конкурентов. Поэтому, наблюдая профессиональный рост сотрудников, необходимо отслеживать их «стоимость» на рынке и соответственно этому строить индивидуальную схему мотивации. При разработке таких схем нужно понять, что именно мотивирует данных работников оставаться в компании. У каждого сотрудника мотивация своя, и вам ее надо знать, чтобы умело управлять. Несмотря на большое количество рекомендаций по удержанию талантов, надо помнить - универсального способа нет . Методики мотивации ценных сотрудников должны прорабатываться на всех уровнях организации, чаще пересматриваться и корректироваться, но это уже другая тема.

Достаточно быстро можно выявить таланты в сфере ИТ-технологий. Здесь практически видна граница между исполнителем-профессионалом и талантом. Талант всегда выходит за обозначенные рамки своих обязанностей, ищет нестандартные пути решения. Применение различных методов удержания дает лишь временный эффект на этом поприще, а неизбежность смены места работы такого сотрудника будет закономерна. Сложно да подчас и не нужно удерживать сотрудника, одержимого невостребованными проектами, который много пользы принес для компании на стадии развития. Его уход в стадии становления не будет иметь существенного значения для компании. Вывод: для каждой стадии развития компании нужен свой тип таланта. Вот его и нужно постараться удержать на определенных периодах развития. Из любого таланта на любом этапе развития компании старайтесь извлекать все самое лучшее.

Каждый руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать специалистов-профессионалов. В этой статье мы рассмотрели некоторые технологии. Талантливых сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Все зависит от ваших возможностей и фантазии.

Отдачу усилий по развитию талантов не так просто измерить. Чтобы добиться результатов, требуются годы. В итоге нет пока четкой статистики и наблюдений в системных подходах к работе с талантами. Так что нам есть над чем работать!

Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты», введенное в конце 90-х годов. Этот процесс возникает по объективным причинам:

Возросшая роль нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных сотрудников;

Глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в топ-менеджерах;

Значительно снизилась лояльность сотрудников к компаниям, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.

Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение в решении приоритетных бизнес-задач. Возникает необходимость в системном управлении талантами.

Управление талантами – целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Термин «talent management» впервые был введен МcKinsey&Company в 1997 г. Последующие исследования подтвердили, что это словосочетание характеризует современную тенденцию в мировом менеджменте, которая сохранится в ближайшие 15-20 лет.

Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Цель управления таланами – выявить таланты сотрудников и применить их наилучшим для сотрудника и компании образом.

Ключевая идея управления талантами – это изменение установок по отношению к персоналу. Компания должна перейти от идеологии равенства к идее дифференциации, когда талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции. Необходимо выстраивать всю систему управления в компании согласно новой идеологии. Работать не только над отбором наиболее перспективных сотрудников, но и планировать их назначения, использовать инструменты развития, заниматься их удержанием (рис. 17).

Рис . 17 – Элементы системы управления талантами организации

Талантливый сотрудник не только обладает высоким уровнем текущих компетенций, но и мощным потенциалом развития. Обычно выделяют две категории:

1) таланты в профессии – люди, которые обладают уникальными знаниями и способностями в своей области;

2) талантливые управленцы – люди, обладающие менеджерскими компетенциями, важными для конкретной организации и потенциалом для роста. Талантливый управленец должен обладает системным мышлением и масштабным видением, способностью мыслить на перспективу и иметь мощную мотивацию к достижению цели, готовность к переменам, способность принять новые обстоятельства. Такой человек нацелен на свое развитие, готов к новым идеям, нововведениям и инновациям.

Управление талантами имеет две ключевые стратегии.

Суть первой заключается в выражении: «Найти наилучшее применение природным дарованиям каждого сотрудника». Приверженцы такого подхода считают, что каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности). Задача менеджера по персоналу – выявить эти таланты и сделать так, чтобы сотрудник смог проявить его на благо компании.

Менеджеры, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

1) Выявляют талант кандидата на входе в компанию, т.е., по сути, даже не привязываются к конкретной позиции, проводя собеседование, подбирая позицию под талант человека;

2) Определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

При выборе данной стратегии управления талантами, компания должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций.

Этот путь выбрало немецкое отделение Дойче банка. Их Talent Management Program подразумевала выявление талантов сотрудников и ротацию их на ту позицию в компании, где способность проявится наилучшим образом. T&D специалисты банка в течение года провели сотни интервью с сотрудниками и менеджерами для выявления истинных талантов персонала, в результате чего многие сотрудники поменяли сферу деятельности в рамках банка. Философия такого подхода проста – в условиях борьбы за персонал лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

Суть второй стратегии управления талантами заключается в выражении: «Талант – большой потенциал профессионального роста». Чаще всего под талантом сотрудника подразумевают не его природные дарования, которые порой не видны или не нужны на текущем рабочем месте, а большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у менеджеров появляется понятие «ключевой» персонал, которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной» персонал. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом.

Существуют и другие подходы к управлению талантами организации, представленные в табл. 11.

Таблица 11

Подходы к управлению талантами организации

Концепция

Суть подхода

Стратегия «Фокус – на таланты»

Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Потенциал позволяют измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Оценка результативности происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям.

Развитие талантов приоритетно и происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень

Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, происходящее в обстановке гласности и открытости. Его цель – не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.

Немедленное

инвестирование в выявленные таланты

Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей):

Они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами;

Им поручаются наставничество и передача лучшего опыта;

Они становятся «агентами изменений», на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ.

Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов

В течение последующих 1-2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров.

При этом, под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех корпоративных талантов. Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается кадровая служба.

В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.

Эффективность системы управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ключевых позициях. Если текучесть небольшая, можно считать, что привлечение, удерживание и развитие ключевых сотрудников в компании выстроено правильно.

Организация работы с резервом руководителей

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 18).

Выделяют несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.

По виду деятельности выделяют:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

Рис . 18 – Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения формируют группы:

Кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования кадрового резерва включают:

Актуальности резерва: потребность в замещении должностей должна быть реальной;

Соответствия кандидата должности и типу резерва: требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

Перспективности кандидата: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

В работе с резервом можно выделить три основных этапа.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

Спрогнозировать изменение структуры аппарата;

Усовершенствовать продвижение работников по службе;

Определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

Потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

Фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

Формирование списка кандидатов в резерв;

Создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

Кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

1) анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

2) интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

4) оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

5) метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

Мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

Профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

Личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

Оценка кандидатов;

Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

Стажировка в должности на своем и другом предприятии;

Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает:

Теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;

Повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям:

Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

Решение конкретных производственных задач по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально - психологическая подготовка . Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

После назначения на должность начинается довольно сложный период адапта­ции.

Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором в течение не­скольких недель или, при необходимости, нескольких месяцев старый и новый руко­водитель работают совместно с целью пе­редачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат в случае, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителя не совпа­дают, а также может сказаться на автори­тете преемника в организации.

Более эффективным методом адаптации является метод, когда в течение опреде­ленного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчинен­ного, проводит регулярные частые встре­чи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

В период адаптации могут быть выяв­лены у нового руководителя пробелы в ква­лификации, которые необходимо как мож­но быстрее ликвидировать.

Оценкой эффективности процесса под­готовки резерва руководителей является успех организации в долгосрочной перс­пективе.

Существуют также показатели для оцен­ки результатов работы с резервом:

1) показатель эффективности подготов­ки руководителей внутри организации

ЭФ = (Д зан: Д осв) ∙ 100,

где Д зан – число ключевых должностей, за­нятых сотрудниками из резерва;

Д ос в – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с пока­зателем приема руководителей со сторо­ны

ЭФ = (Д зан: Д осв) ∙ 100,

где Д зан – число ключевых должностей, за­нятых приглашенными со стороны специалистами;

Д осв – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

2) текучесть резерва руководителей. Этот показатель рассчитывается как

Т р = (С 1: С 2) ∙ 100,

где С 1 – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение года;

С 2 – число сотрудников в резерве.

3) средний срок пребывания в резерве

С = (Т л: С 2) ∙ 100,

где Т л – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;

С 2 – число этих сотрудников.

4) готовность резерва

Г = (Д преем: Д общ) ∙ 100,

где Д преем – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

Д общ – общее число ключевых должностей.

Эффективная ра­бота с резервом и подготовка руководи­телей внутри компании является одним из факторов, отличающим успешные компа­нии в долгосрочной перспективе от их менее удачливых конкурентов.

Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации.

Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». В английском языке управление талантами также известно как HCM (Human Capital Management).

Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».

История

Термин «управление талантами» появился в 1990 году. Его использовали для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами – это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).

Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. Система управления талантами должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях. Линейные руководители несут ответственность за профессиональное развитие и усовершенствование навыков своих непосредственных подчиненных. Внутренние отделы компании должны открыто делится между собой информацией, необходимой для достижения поставленных целей. Стратегия управления талантами предусматривает:

1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.

2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.

3. Обучение и развитие талантов.

4. Управление производительностью.

5. Программы сохранения кадров.

6. Продвижение по службе.

Стратегия управления талантами может поддерживаться технологиями HRIS (информационные HR-системы) или HRSM (системы управления HR). Современные техники также используют методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов.

Управление человеческим капиталом

Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Такой подход, в свою очередь, благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации. Сегодня большое значение имеет не только привлечение новых квалифицированных специалистов, но и сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации.

В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:

1. Управление эффективностью.

2. Развитие лидерства.

3. Кадровое планирование.

4. Подбор персонала.

Оценка

С точки зрения сферы управления талантами, сотрудник может оцениваться по двум критериям:

1. Производительность.

2. Потенциал.

Уровень производительности труда всегда служил стандартным инструментом измерения оценки рентабельности работника. Тем не менее, политика управления талантами сосредотачивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.

Компетенции и управление талантами

Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций ». Компетенции включает в себя знания, навыки, опыт и личностные качества (модели поведения). Новые технологии предусматривают создание архитектуры компетенции для организаций, которая включает в себя словарь компетенций для создания должностных инструкций.

Рынок таланта (Talent Marketplace )

Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Практика показывает, что компании, в которых наиболее продуктивные сотрудники могут сами выбирать проекты и задания (American Express, IBM), над которыми работать, получают большую финансовую прибыль, в сравнении с конкурентами.

Современное управление талантами

Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью сокращения расходов. В таких условиях система управления талантами может выступать в качестве средств оптимизации производительности каждого сотрудника в частности, а также организации в целом. Тем не менее, во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начинает развиваться. «На самом деле, всего 5 % организаций говорят, что они имеют четкую стратегию управления талантами».

Обзор талантов

Для разработки четкой стратегии управления талантами и повышения осведомленности об имеющихся сотрудниках и приемниках, все организации должны проводить совещания, посвященные теме оценке талантов, которые, в свою очередь, смогут подготовить компании к различным изменениям: слиянию, расширению или сокращению персонала. «Обзор талантов» предназначен для изучения текущего состояния талантов и будущих потребностей преемника организации.

Совещания, посвященные обзору талантов, являются важной частью общего процесса управления талантами. Они предназначены для обсуждения работы и карьерного потенциала сотрудников, определения зон риска, выявления лидеров и правопреемников, а также создания планов действий по подготовке сотрудников для будущих ролей в организации.

en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
Перевод Татьяны Горбань

Прилив талантов поднимает все лодки...

McKinsey, “Война за таланты”

Мы помогаем компаниям в управлении талантами

В русскоязычном Интернете нельзя найти понятное и короткое определение того, что такое управление талантами или, в англоязычной версии, Talent Management . Эта тема представляется сложной, запутанной и доступной только иностранным гигантам. Это не так. Если очень коротко, то

Управление талантами (Talent Management) это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность и они создают продукты, которых ещё не было на рынке.

В компаниях, которые возглавляют рынок, эта тема стала главной более 15-ти лет назад. Понятие “управление талантами” или “установка на таланты” появилось из отчета компании McKinsey “Война за таланты” в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

“В войне за таланты есть три основные движущие силы: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы”.

из отчета компании McKinsey 1997 г.

Переход от индустриального общества к информационному завершается и старые способы управления организацией приводят к стагнации или к потере денег и места на рынке. Конкуренцию выдерживают компании, которые научились использовать человеческий талант.

Что значит управлять талантами?

Управлять талантами - значит удерживать высокоэффективных сотрудников, создавая им условия для того, чтобы они чувствовали удовлетворенность своей работой.

Оценка - это выявление высокого потенциала как на входе в компанию, так и у работающих сотрудников

Подходы к оценке потенциала

Сегодня существуют несколько подходов для определения высокого потенциала.

Эффективность. Это самая распространенная практика - измерить эффективность текущей деятельности. Здесь неявным является предположение о том, что высоко эффективные сегодня сотрудники являются обладателями высокого потенциала. Существует ряд проблем, связанных с этим подходом. Наиболее очевидной является та, что компетенции и проблемы, с которыми сотрудники сталкиваются на более высоких уровнях, заметно отличаются от компетенций и проблем, с которыми они сталкиваются на более низких. Так как эти компетенции и проблемы почти не совпадают, то текущая эффективность на более низком уровне совершенно не означает такую же высокую эффективность на более высоком. При этом, эффективность является самым легко измеримым показателем. В то время как производительность не равна потенциалу, она может способствовать выявлению людей с высоким потенциалом. Это пороговое условие. Маловероятно, что человек будет рассматриваться как имеющий высокий потенциал, если он не эффективен в своей сегодняшней роли.

Другой подход состоит в развернутом опросе и интервью , чтобы сделать суждение о потенциале с учетом набора стандартных элементов.

Вот основные:

Исполнительские способности:

  • Насколько высока эффективность в задачах разного рода и в длительных задачах?
  • Успешны ли люди в неопределенных ситуациях?

Построение взаимоотношений — влияние/коммуникативные навыки:

  • Могут ли они формировать веские доводы, чтобы влиять на коллег, их позиции и точки зрения?
  • Что другие думают о них?
  • Какое впечатление они производят, когда я взаимодействую с ними?

Энтузиазм и амбиции:

  • Есть ли у них чувство срочности и ответственности по поводу больших важных и срочных проектов?

Страсть к обучению:

  • Есть ли у них открытость и страсть к обучению?
  • Являются ли они высокомотивированными, чтобы постоянно учиться?

Модель более высокого уровня компетенций.

Речь идет об оценке менеджеров более низкого уровня с использованием компетенций, необходимых для более высокого уровня. Как правило, такая оценка проводится с помощью “Оценки 360” или мультиуровневого исследования.

Здесь подводный камень кроется в том, что например, трудно получить надежную оценку в «Разработке организационных стратегий», если человек не имеет возможности осуществлять поведение, связанное с данной компетенцией. Когда нет поведения, основанного на опыте, никто не имеет права полагаться на умозаключения.

Коучинг

Коучинг - это искусство задавать хитрые вопросы и предоставлять конструктивную и развивающую обратную связь

Этому можно научиться. И этот способ общения с подчиненными даст результаты в развитии сотрудников. Ни один внешний консультант или внутренний специалист по персоналу не заменит ежедневное общение менеджеров всех уровней со своими подчиненными. Это они ежедневно планируют, раздают задачи и контролируют выполнение. Если в компании есть внешние квалифицированн ые коучи, работающие с перспективными сотрудниками, - это прекрасно! При этом, ежедневное общение с руководством не должно быть ушатом холодной воды на развиваемые навыки. Если в организации не работают с внешними коучами - это немного сложнее, но не смертельно. Идея запуска новых отношений в организации состоит в том, чтобы обучить менеджеров компании коучинговому подходу в управлении. Эта задача требует времени и усилий, но она выполнима в конкретные намеченные сроки внутренними силами компании.

Наставничество

Наставничество или менторинг - способ передать специфичные навыки и умения другому человеку

Иногда, наставничество уже есть в организации как способ передачи уникальных умений, иногда этому не придают особого значения. Всё зависит от того, насколько специфична область и каковы возможности привлечения готовых специалистов извне. В управлении талантами наставничество играет важную роль. Н ужно разработать и запустить систему принятия решений и процедуру того, по каким критериям назначается наставник, кто участвует в назначении, как определяется эффективность наставничества, каковы сроки и результаты работы наставника. Иногда, все процессы уже есть в организации как часть системы адаптации. Иногда они недостаточно формализованы или им вообще не придают значения. Для того, чтобы получать устойчивые и предсказуемые результаты, такую систему нужно или создать заново или формализовать уже готовые решения. И увязать напрямую с системой развития карьеры.

Планирование преемственности

Планирование преемственности или развитие карьеры это последовательное выполнение серии различных перемещений сотрудника для того, чтобы он овладел всеми навыками, необходимыми для его роли в компании

“Дайте мне имена двух людей, которые могли бы вас обойти”

Джим Скиннер, бывший генеральный директор корпорации Макдональдс

Планирование преемственности или развитие карьеры формируется исходя из стратегических целей компании и крепко увязывается с системой подбора и найма. Речь идет о том, чтобы минимизировать риски от потери лидерства на ключевых позициях. Правильнее всего в этом случае опираться на внутренних кандидатов потому, что известна и степень приверженности ценностям компании и соответствие культуре. Но иногда возникает необходимость по тем или иным причинам нанимать кандидатов со стороны, планируя для них впоследствии замещение ключевых позиций. При этом, важно тщательно разработать профиль кандидата с учетом личного и профессионального потенциала. Рискованно сразу нанимать человека со стороны на одну из ведущих ролей в компании, безопасней спланировать постепенное продвижение. При планировании карьеры нужно учитывать какие навыки и умения нужны кандидату в будущем, а не только в текущем моменте. Фактически, необходимо разработать модель для каждого задания, которое планируется для претендента — поведение, отношение, навыки, знания, опыт, позволяющую добиться успеха в этой роли. Такая модель помогает кандидату понять, что от него требуется в настоящий момент и что нужно сделать, чтобы двигаться дальше. Существуют масштабные автоматизированные продукты для планирования карьеры, разработанные с учетом необходимости постоянного мониторинга и оценки кандидатов на ключевые позиции по промежуточным этапам. Но такую систему вполне можно построить внутренними силами компании без привлечения дорогостоящего программного обеспечения. Для этого необходимо полное участие первых лиц и ведущих менеджеров — людей, чья роль определяет место компании на рынке сегодня и видение того, где она должна быть.

Привлечение талантов это поиск и найм людей с высоким потенциалом, вовлеченностью и стремлением к достижениям.

Привлечение талантов

В привлечении талантов ключевой момент - оценка потенциала на входе. Это довольно сложно потому, что если ментальный и/или эмоциональный потенциал ещё можно измерить тем или иным способом, например, с применением психометрических тестов, то вовлеченность или стремление к достижениям на входе измерить нереально. Даже если кандидат имеет подтвержденные успехи в его прошлом опыте, несовпадения между ожиданиями и реальностью в отношениях или постановке и сложности задач может оказаться фатальным для развития карьеры сотрудника. К сожалению, в этом случае, потери ощутимы и для компании - уже потрачено время, деньги и усилия.

Поэтому привычные методы поиска и найма не дадут нужного результата.

В этом случае, нужно создавать собственный подход к поиску и оценке кандидатов при найме, который подходит компании с учетом тех особенностей, которые присущи ролям, о которых идет речь, во всей их сложности и перспективе. Это может быть серия тестовых заданий разной сложности и структуры. Или согласованный с менеджерами набор вопросов и желаемых ответов для структурированного интервью, максимально подробно проясняющих необходимые компетенции . Важно, чтобы при формировании инструментов оценки учитывались особенности отношений и поведения в компании — скорость принятия решений , степень иерархичности, подход к разделению сфер ответственности . Важно учитывать и перспективы развития сотрудника. Можно создать собственные инструменты для проверки нужных компетенций - главное, чтобы в этом принимали участие менеджеры компании, определяющие её развитие.

Мы разработали Методология базируется на выявлении одного из главных сегодняшних базовых навыков менеджера , необходимых для успешной работы - навыка комплексного подхода к решению проблем, так называемому «симплекс-методу».

Управление инновациями

Управление инновациями в новой парадигме лидерства - это создание среды, где люди могут обмениваться идеями и создавать принципиально новые решения

“Талантливые люди не хотят идти следом за мной. Им хочется создавать будущее вместе со мной. Моя работа заключается в том, чтобы воспитывать кадры снизу вверх и не позволять этому превратиться в хаос”.

Билл Кофран, старший вице-президент Google

Новая парадигма лидерства предполагает, что гений - это продукт коллективного творчества, а не индивидуального, как было раньше. Для того, чтобы позволить ему появиться на свет, нужно создать такое пространство, где реализовано творчество команды. Это означает, что главная задача лидера - не вести, а создавать среду для обмена идеями. Это такая стратегия управления, которая не позволяет доминировать одной группе или человеку, даже если это начальник или эксперт. Вместо этого лидеры разрабатывают подробный процесс принятия решений, чтобы рассмотреть несколько вариантов, а не один из них. Идеи не отбрасываются, а синтезируются. Это даёт возможность с оздавать качественно новые продукты. Эта часть управления талантами самая сложная, так как требует изменения мышления лидеров компании. Это нельзя сделать за один день или за один тренинг. Можно шаг за шагом запускать новые формы управления знаниевыми процессами в компании, получая при этом ещё и дополнительную выгоду, измеряемую в реальных деньгах. Речь о том, чтобы создавать корпоративные площадки для обмена знаниями, используя которые можно обучать, адаптировать и тренировать сотрудников не нанимая организации со стороны. Разработки такого рода гораздо ценнее созданных внешними тренерами потому, что содержат только ваши, необходимые специфичные и уникальные знания о ваших клиентах, ваших продуктах и ваших ценностях. Сотрудники, участвуя в процессах создания разных знаниевых продуктов, получают уникальный опыт совместной работы над выработкой решений в процессе коллективного командного творчества. Менеджеры компании, обучаясь модерировать такую работу, накапливают опыт создания среды, в которой люди смогут обмениваться идеями и создавать коллективные решения. Необходимо дать волю таланту и энтузиазму многих людей и суметь направить их в нужное русло.

  • в компаниях, где первые лица не убеждены в том, что это необходимо;
  • в компаниях с непрозрачным менеджментом (много скрытых повесток дня);

    • В остальных случаях - это лучший способ для выхода на мировой рынок или для того, чтобы вывести компанию далеко за рамки ожидаемых результатов.

    Выбор за вами!

    Возможно, вы уже думали о внедрении такого подхода, но у вас были “белые пятна” в понимании того, что нужно для этого, и как внедрить управление талантами в условиях вашей организации. В статье невозможно, да и не нужно, описывать все нюансы и возможности. Мы описали то, что наш взгляд, представляется принципиальным в этом подходе.

    Не будет преувеличением сказать, что все сегодняшние лидеры рынка в самых разных отраслях уже перешли к управлению талантами, как к единственно возможному способу сохранения и развития лидерства.

    Это Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel, Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Место этому подходу нашлось и в гораздо меньших по размеру, но прибыльных компаниях, работающих в области консалтинга, финансов, маркетинга и IT-индустрии.

    Мы всегда готовы помочь вам в этой творческой и вдохновляющей работе. Как в отдельных составляющих, так и в комплексном внедрении подхода.

     

    Возможно, будет полезно почитать: