Когда лучше проводить оперативки в строительной фирме. Утренняя планерка с александром илларионовым

Руководитель отдела – очень занятой человек. Показатели, регламенты, решения сложных задач, организация всех и вся для движения к цели – все на его плечах. Чем правильнее подобран набор управленческих инструментов – тем эффективнее руководитель. Стоит ли тратить время на такой инструмент как планерка в линейном подразделении?

Даже в компаниях, где планерки обязательны и регламентированы, руководители часто подходят к ним формально – отстрелялся для галочки и работать дальше. Считают планерки пустой тратой времени, которую придумали теоретики. Их девиз: «Практикам нужно работать, а не совещаться». При этом в компаниях, где планерка необязательна и является личной инициативой, есть руководители, которые без дополнительных напоминаний собирают сотрудников в определенное время и говорят с ними.

Зачем эти «странные» руководители так «неэффективно» тратят свое драгоценное время, если их никто не обязывает этого делать? Мне пришлось глубоко разбираться в этом вопросе в последнее время. Кризис потребовал от топ-менеджеров более глубокого погружения в бизнес. Правила игры на рынке изменились, и чтобы компания не только удержалась на плаву, но и использовала кризис для упрочения своих позиций на рынке, нужно стать ближе к клиентам – к внешним и к внутренним.

Для быстрого реагирования на изменения и повышения уровня контроля за ситуацией я, в том числе, стала регулярно присоединяться к планеркам в департаментах, сравнила различные стили их ведения. Показательными стали цифры: оказалось, что из 12 однопрофильных департаментов, в которых осуществляются и продажи, и обеспечение исполнения контрактов, самые высокие и стабильные показатели там, где планерки проводятся еженедельно. И это неслучайное совпадение.

Цель планерки

Если руководитель на вопрос о цели планерки отвечает: «Потому что положено», – лучше совсем ее не проводить. Любые формальные мероприятия «для галочки» работают только в минус, приучают работать не на результат, а на «видимость движения к цели». Название «планерка» говорит о том, что цель ее – актуализация движения по намеченному плану к поставленным целям.

Если рассматривать это мероприятие с точки зрения цикла Деминга (Plan – Do – Check – Akt), то планерка - это регулярный контроль (Check) деятельности, чтобы сделать выводы и при необходимости скорректировать движение (Akt). Но ведь для этого есть цифры статистики! Стоит ли дополнительно собирать людей? Стоит непременно, и убедиться в этом нам помогают основные функции планерки.

Основные функции планерки

1) Информационная. У сотрудников немного способов получения информации о ситуации в компании и на рынке:

• официальная публикуемая информация, которую порой пропускают или не до конца понимают;
• сплетни, часто очень далекие от истины, но с огромным удовольствием обсуждаемые в столовых и курилках;
• информация из первых уст, с пояснениями и акцентами на важных моментах, которую на планерке дает руководитель, уделяя должное внимание отработке возражений и снижая действенность «сарафанного радио».

И обязательное информирование сотрудников о движении отдела по намеченному пути.

2) Контрольная. В дополнение к сухим и безапелляционным цифрам возможность проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины успехов или падения показателей. По итогам планерки часто выясняются сбои в цепочке взаимодействия внутри подразделения и в компании, и руководитель немедленно приступает к действиям по их устранению.

3) Мотивационная. Сотрудникам нужно внимание. Вспомним знаменитый в управлении Хоторнский эффект – производительность труда повышается от того, что к деятельности сотрудников проявлено внимание. Планерка один из лучших способов регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны и их работе уделяют достаточно внимания.

Случился у одного из сотрудников в отделе прорыв, взлет – хороший повод признать достижения и при необходимости поддержать соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр, нужно видеть глаза своих сотрудников. Руководителю стоит внимательно посмотреть и услышать своих сотрудников. Изменилось поведение сотрудника, пропал запал – повод для руководителя включить в план недели индивидуальную беседу.

4) Обучающая. В этой функции планерка – незаменимый инструмент упрощения нелегкого управленческого труда руководителя. Произошел в течение недели показательный для всех рабочий кейс – руководитель записывает его и на планерке делает общим достоянием. Таким образом, досадная необходимость повторять одно и то же разным людям много раз осталась в прошлом, и мы регулярно и осознанно «точим» свой рабочий инструмент.

5) Организационная. Хорошей практикой является приглашение на планерки представителей смежных подразделений, особенно в моменты нововведений. Возможность наладить или скорректировать взаимодействие, снять конфликтность, обменяться опытом.

6) Дисциплинирующая. У мотивации , как инструмента управления, есть один очень значимый недостаток: ее действие кратковременно. К самомотивации способны немногие, и именно люди с этой способностью чаще всего становятся руководителями.

Помочь мотивации сотрудников призвана дисциплина, регулярные ритуалы и правила, к которым в том числе относится планерка. Планерка – это событие. Сотрудники привыкают, что нужна будет не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать свои показатели. К планерке готовят вопросы, сотрудники собирают и передают руководителю кейсы, которые стоит показать всему отделу по их мнению. Словно семейный ужин по пятницам, планерка становится привычным дисциплинирующим действием по правилам, когда все должны отложить свои дела, обязательно присутствовать на рабочем месте, повернуться друг к другу лицом, наконец. Это особенно важно.

Как часто проводить планерки

Я считаю, что ежедневные планерки в подразделении подходят только для новичков, которым нужен наставнический стиль управления и поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны быть еженедельными. Главное, чтобы проводились они в один и тот же день, в одно и то же время, и примерно совпадали по продолжительности и порядку действий, что позволит сохранить дисциплинирующую функцию.

Пример возможного сценария планерки:

• Руководитель делает информационное сообщение, по итогам сотрудники могут задать уточняющие вопросы.
• Руководитель оглашает плановые показатели и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначает индивидуальные встречи.
• Руководитель рассказывает о показательном кейсе недели или представляет приглашенного сотрудника.
• Руководитель уточняет, есть ли неотложные рабочие вопросы, важные для всего отдела и требующие обсуждения на планерке. Оценивает вопросы, принимает решение – что обсудить немедленно, что потребует отложенного решения.
• Руководитель рассказывает о планах на текущую неделю – значимых событиях, встречах и завершает планерку.

Временные затраты

Долго, тратим время – вот основная причина, по которой руководители отказываются от проведения планерок. Она приводит к полному отказу от этого инструмента, или все сводится к краткому монологу руководителя без обратной связи от подчиненных. Сохраняются лишь информационная, и немного дисциплинирующая функции.

Это на самом деле проблема: управлять «почеловечно» проще, чем работать с группой. Управление групповой динамикой – это искусство хорошего руководителя. Его цель – коротко и четко провести планерку, и при этом получить обратную связь от сотрудников, которая поможет при необходимости скорректировать движение. Оптимальная продолжительность – до 20-45 минут. Именно это время с детства заложено в нас как период концентрации внимания.

Сила руководителя в том, что он устанавливает правила. Чтобы планерка не растягивалась, нужно заключить с сотрудниками «контракт на планерку». Например:

• Обсуждаем только общие вопросы, частные выносим для индивидуального решения.
• Говорим коротко и по делу.
• Не отвлекаемся на рабочие вопросы, телефоны переводим в режим вибрации.
• Заявляя проблему, предлагаем решение.
• Нерабочие вопросы обсуждаем в нерабочее время.

Набор правил может быть различным в зависимости от ситуации. Главное – руководитель управляет регламентом и сам не углубляется в проблемы. Цель планерки – выявить, а решение можно принимать позже, тщательно взвесив и изучив все детали в то время, когда отдел работает. Главное – показать сотрудникам, что заявленные проблемы решаются. Иногда возникают ситуации, при которых планерка выходит за рамки отведенного времени, явно прослеживается накал в коллективе. Тогда нужно договориться о дополнительной встрече, часто в нерабочее время. Это и есть мастерство управленца – предотвращать накал ситуации, выявлять маркеры, показывающие негативные моменты в коллективе.

Конечно же, для внедрения инструмента «планерка» в отделе потребуется время. Иногда приходится провести не одно мероприятие, прежде чем инструмент станет по-настоящему действенным. Когда руководитель становится открытым для обратной связи, ему предстоит с удивлением услышать много невысказанного, что сотрудники давно хотели сказать, но случая не представилось. А тут сам запросил! Предстоит продумать роли своих подчиненных и их использование в групповой динамике, работать с возражениями, аргументировать на высшем уровне. Многие руководители не проходят именно этот путь – становления, и уходят в индивидуальное управление, значительно более трудозатратое и менее эффективное, когда до успеха остается всего два шага.

Руководители, филигранно владеющие этим инструментом, применяют его в своих подразделениях с большим успехом, потому что смогли оценить его действенность. Планерка – не пережиток прошлого и не формальность, а один из самых современных и действенных инструментов, помогающий в решении самой сложной в управлении задачи – выполнение целей подразделения. А ведь именно из этих целей складывается успех всей компании.

Работая с клиентами, я вижу, что практически каждый руководитель (один, пять или 100 человек у него в подчинении — это не важно!) проводит утром планерку или пятиминутку, при этом почти каждый делает это неэффективно. Как я это понимаю? Очень просто: каждый из руководителей, так или иначе, недоволен результатами проведенного утреннего собрания. Моя статья о том, как это можно исправить, а также вам в помощь прилагаю (для получения доступа необходимо ) .

Шаг 1. Экспресс диагностика эффективности утренней планерки

Поставьте напротив высказывания “галочку”, если вы согласны с утверждением:

• На утреннюю планерку сотрудники регулярно опаздывают или идут нехотя
• Каждый день утренняя планерка имеет разную продолжительность
• Утренние планерки имеют продолжительность более 15 минут
• Сотрудники выходят с планерки взвинченные, озабоченные или недовольные
• Вы склоняетесь к тому, что утренние планерки бесполезны — постепенно перестаете видеть в них смысл
• В течение рабочего дня вас постоянно отвлекают сотрудники, приходится обсуждать с ними различные проблемы
• В течение дня одно и тоже приходится объяснять чуть ли не каждому сотруднику
• Сотрудники не помнят, что вы им говорили на утренней планерке
• Несмотря на то, что с утра была поставлена задача, к вечеру ее часто не выполняют
• Каждый день ваши сотрудники совершают одни и те же ошибки

Если вы отметили хоть один пункт, значит необходимо пересмотреть ваш способ проведения утренних собраний, в зависимости от ваших целей.

Шаг 2. Определить цель утренней планерки.

Как в любой деятельности необходимо четко определить для себя: каких результатов вы хотите добиться, проводя утренние планерки? И, уже исходя из поставленных целей, формировать план действий.

Выберите из перечня интересующие вас цели:

• Мотивация сотрудников

Все цели указанные выше обязательно должны присутствовать в вашей работе с коллективом, но не все их надо обязательно ставить себе для достижения при проведении утреннего собрания.

Например, обмен опытом и обучение вы возможно проводите на еженедельной основе и не по утрам, а в специально отведенное для этого время и все проблемы и вопросы собираются и обсуждаются именно тогда.

При этом, вы должны понимать, что если вы не ставите себе целью мотивировать сотрудников утром, то и подвигов ждать вам нет необходимости — их не будет 🙂

Теперь более подробно о том, как достичь каждой из целей.

1. Планирование и постановка задач/фокуса на день/неделю

На день должно быть поставлено не более трех задач и одного фокуса. Идеальный вариант — это если не вы озвучиваете, а каждый сотрудник самостоятельно скажет чего он достигнет к концу дня и на чем сегодня сфокусируется.

Задачи должны быть достижимыми, конкретными и измеримыми, то есть в цифрах! Делайте постановку задач по методике SMART (что это за метод можно почитать .

Всеми людьми визуальная подача информации воспринимается лучше, поэтому основные задачи лучше написать на доске, а фокус на день подчеркнуть (в прямом смысле слова) в процессе разговора.

Если постановку задач ставит руководитель, то лучше, если сотрудник также запишет свои задачи в ежедневник.

1. Сбор рабочих проблем, обратная связь от сотрудников

Важно выстроить общение в двух направлениях, не только вы им, как руководитель, говорите о том, какие проблемы возникли за прошедший день, но и им необходимо привыкнуть говорить о своих трудностях, возникших в процессе работы. Зачастую сотрудники считают свои проблемы незначительными, обсуждая их только между собой, и не озвучивают их руководству.

Необходимо создать поле доверия, поэтому, во-первых, для поощрения активности руководитель всегда принимает все проблемы, озвученные сотрудниками (пусть даже, по его мнению, она мелкая и неважная). Во-вторых, всегда ищите , а не виноватого. В-третьих, назначайте ответственный за решение проблемы и устанавливайте сроки ее устранения, а по результатам проведенной работы информируйте о факте решения проблемы.

1. Обмен опытом, обучение сотрудников

Также можно проводить мини-обучения: доводить или повторять с сотрудниками стандартные речевые скрипты, преимущества продуктов, ответы на возражения, действующие акции компании и т.д. При обучения говорите не только вы, постоянно вовлекайте персонал в процесс.

Каждый день учите их чему-то новому и полезному. Всегда развивайте своих сотрудников!

1. Повышение командного духа

Прежде всего при общении употребляйте такие слова как “мы”, “наша команда”.

Озвучивайте новости компании, внутриорганизационные моменты, успехи организации (пусть небольшие) за прошедший день. Даже, если у вас в компании существует корпоративная почта, не все ее читают, поэтому основные и интересные новости можно озвучить. Даже если новости не радостные, как команда вы можете совместно подумать, что можно в этой ситуации сделать.

Не забывайте озвучивать торжественные и значимые даты для сотрудников (дни рождения самих сотрудников, их детей, круглая дата работы в компании, участие в конкурсах и т.п.)

1. Мотивация сотрудников

Для того чтобы дать позитивный настрой коллективу на весь предстоящий день необходимо обязательно:

• найти за что похвалить кого-то из команды (лучший за продажи, качество и т.п.; благодарность от клиента; решение трудного или нестандартного вопроса и т.п.);
• при постановке задач на день пояснять, как выполнение скажется положительно на общих целях компании, т.е. необходимо показать, что каждый сотрудник важен;
• использовать слова побуждающие к действиям: “Давайте сделаем это!”, “Покажите на что вы способны!” и т.д.
• использовать слова показывающие вашу веру в них: “Мы можем”, “Мы сделаем”, “Мы докажем”, “Я уверен” и т.д.

Никогда не отчитывайте какого-то сотрудника на утренней планерке, также как и не выражайте недовольство всем коллективом — утром только положительное!

Шаг 3. Составление регламента планерки.

В зависимости от того, какие проведения утренней планерки вы перед собой поставили, необходимо составить регламент его проведения. Лучше всего его распечатать и повесить в месте проведения утренних собраний.

В регламенте необходимо определить время начала и время окончания планерки. Оно должно быть не более 15 минут, чтобы уровень восприятия информации был максимальный. А также необходимо составить план проведения, т.е. последовательность того, о чем будете говорить. Рекомендации по составлению плана проведения:

• Помните, что начинать и заканчивать планерку необходимо позитивно. Поэтому начните планерку с приветствия, отметьте какие-то достижения за прошедший день (отдельного сотрудника или коллектива в целом). А закончите поздравлением, пожеланием хорошего дня, фразой побуждающей к действию.
• После приветствия можно сообщить результаты работы за предыдущий день и поставить с их учетом цели на текущий день.
• Мини-обучение или обмен опытом, которые призваны помочь достичь поставленных на день целей необходимо проводить сразу после озвученных задач.
• Обязательно необходимо получить обратную связь от сотрудников — это целесообразнее сделать к концу собрания, так как установить стандартное время для обсуждения можно только приблизительно и чтобы планерка не затянулась необходимо контролировать этот процесс. Если вы видите, что вынесенная для обсуждения проблема сложная и потребует более 2 минут для решения — назначьте отдельное собрание по этому вопросу или определите ответственного за его решение.

Шаблон регламента для проведения утренней планерки :

Образец заполнения регламента утренней планерки (для получения доступа ко всем бесплатным дополнительным материалам необходимо ) :

Советую вам распечатать шаблон регламента планерки в нескольких экземплярах и прямо в нем при ежедневной подготовке делать пометки о чем хотите сказать.

Шаг 4. Подготовка к утренней планерке.

Хорошая подготовка — это 90% успеха, поэтому, как к любому мероприятию, к утренней планерке необходимо тоже готовиться.

Делать это лучше накануне вечером и обязательно в письменном виде!

Задачи вы ставите исходя из того, какие цели на месяц вы для себя определили и на каком этапе их выполнения вы находитесь, а также в зависимости от того какие в течение рабочего дня.

По каждому пункту плана проведения напишите о чем скажете: вспомните успехи за день и возникшие трудности, новости и события; продумайте и подготовьте мини-обучение.

Первое время подготовка возможно будет занимать у вас довольно много времени, но постепенно она должна сократиться максимум до 10 минут.

Шаг 5. Проведение планерки.

Возьмите ваш распечатанный регламент в руки, улыбнитесь и подсматривая в регламент начните проведение собрания. При этом не забывайте смотреть на часы, чтобы собрание не длилось более 15 минут.

В процессе проведения отмечайте для себя реакцию сотрудников на каждый пункт регламента, чтобы проанализировать какая информация была интересна, а какая — не очень. Если что-то было не интересно или не принесло для вас ожидаемого результата (реакции), то необходимо подумать над тем насколько важна данная информация, можно ли ее убрать,или как изменить ее подачу для повышения заинтересованности со стороны сотрудников.

Для вас главным критерием эффективности проводимых вами собраний, конечно же, должен стать показатель уровня исполнительности, продаж и качества обслуживания. Если динамика положительная, то вы все делаете верно, в противном случае мы всегда готовы поработать с вами индивидуально!

Прослушать статью:

А теперь преречислим шаги, необходимые для качественного проведения планёрки.
Перед планёркой руководитель назначает человека (секретаря), для того чтобы фиксировать планы участников. И вводит его в курс дела, даёт почитать эту статью, чтобы секретарь понимал все ньюансы, проведения планёрок. Остальным участникам планёрки читать данную статью НЕ нужно. Секретарь делает таблицу, куда вписывает всех участников планёрки:
№ п/п, Фото, Фамилия Имя, Тел., Е-мэйл, должность, Задача на следующую неделю и сроки выполнения, Задача на прошлую неделю, Примечания: Отметки о присутствии на планёрке, о выполнении задач прошлой недели и т.д.

Секретарь должен вести аудиозапись планёрки и после планёрки транскрибировать разговор, чтобы зафиксировать всё, что было запланировано людьми, чтобы затем выслать эту информацию тем, кто должен выполнять данную деятельность.

Затем на планёрке руководитель объявляет о начале планёрки, приветствует собравшихся, представляет участников друг другу, (если есть новые участники планёрки) и говорит цели компании на длительную перспективу, на краткосрочный период, на период до следующей планёрки:

Начинаем нашу планёрку. Я всех приветствую! Наши глобальные цели: стать номером 1 в нашей отрасли, для этого нам необходимо чтобы наши статистики развития, были выше чем у конкурентов. Наша цель до конца года, открыть ещё 200 ресторанов. Наша цель на неделю, продать 30 франшиз. Сейчас я представлю нашего секретаря: Это Анна Иванова. Это очень полезный человек для всех нас, она будет фиксировать те дела, которые мы планируем сделать на планёрке, чтобы мы о них не забывали и будет рассылать нам на электронную почту стенограмму планёрки. Анна, это Владимир Петров руководитель отдела закупок. Это Юлия Сидорова руководитель HR службы. Это Марья Ивановна, главный бухгалтер. И т. д.

Затем руководитель предупреждает что во время выступления необходимо, говорить Фамилию Имя и должность, для стенограммы, чтобы другие, при чтении, могли понять кто говорил.
- Во время планёрки, чтобы нам затем было удобно читать стенограмму, которую нам разошлёт Анна, прошу перед тем как взять слово, говорить свою фамилию и имя, и называть свою должность.

А затем контролировать соблюдение этого правила. Например кто-то говорит:
- Я думаю что это мы не сможем сделать.
Руководитель прерывает и доброжелательно говорит:
- Прошу представьтесь и назовите свою должность.
- Руководитель отдела закупок Владимир Петров. Ну я думаю что мы это не сможем закупить на этой неделе, потому что нужно объявить тендер, а это займёт 2 недели.

В это время секретарь должна быть мыслями в настоящем времени, должна уметь концентрировать внимание на происходящем запоминать и делать пометки, кто говорит ту или иную фразу, к примеру если руководитель забыл попросить представиться. А затем она по аудио восстанавливает данные, делает стенограмму, рассылает её участникам. Разграничивает, что каждый должен сделать и высылает персональные задачи. Затем обзванивает людей и напоминает что она отправила на почту задачи для выполнения и удостоверяется, что её письмо получено.

Затем руководитель даёт слово по очереди каждому участнику планёрки, чтобы каждый высказал ЧТО КОНКРЕТНО было сделано с момента прошлой планёрки, какие конкретно были достигнуты результаты, а не что он делал, или почему у него что-то не получилось. Руководитель внимательно следит за тем, чтобы участники не наводили туман на конкретные результаты их деятельности. Например Владимир Петров говорит:
- Я подготавливал на этой неделе документацию для тендера.
Руководитель:
- что конкретно сделано?
- Я подготовил требования из 25 пунктов к участнику тендера, согласовал с финансовым отделом сумму, по которой нам будет выгодно закупить данное оборудование. И т.д…

Затем руководитель спрашивает выступающего, что он планирует сделать в целом и что он планирует сделать до следующей планёрки. Спрашивает про сроки каждого дела и что ему для успешного выполнения задачи нужно. И также руководтель планёрки следит за тем, чтобы планы участников соответствовали общей цели. Можно перед выступлением подготовить таблицу с восьмью столбцами, в которой руководитель ставит отметки в виде знаков «+» и «-»: Фамилия Имя, присутствие на планёрке, долгосрочный план, срок выполнения, план на неделю, срок выполнения, соответствие общей цели, примечания (чтобы отмечать, что нужно подчинённому для выполнения задачи и другие отметки)
Руководитель:
- Владимир, расскажите о своих текущих задачах и планах.
- Я собираюсь провести тендер для того чтобы на 10-20% дешевле закупить необходимое оборудование.
- Сколько времени Вам понадобится чтобы провести данный тендер?
- Мне на проведение тендера понадобится 2 недели.
- Хорошо, что вы планируете сделать на этой неделе до следующей планёрки?
- Мне необходимо разослать требования участия в тендере компаниям-поставщикам оборудования.
- Скольким компаниям вы планируете отправить данные требования?
- Ну я думаю компаний 10.
- Хорошо. У вас есть что ещё добавить, планируете ли вы ещё что-то сделать на этой неделе? (или ограничиться словами: «Это всё?», «Вы закончили?», «Вам есть ещё что добавить?»)

Затем руководитель благодарит предыдущего участника и передаёт слово следующему. И действует по той же схеме, с единственной целью, вытянуть из людей, КОНКРЕТИКУ.
Что они сделали на прошлой неделе?
Что конкретно они планируют сделать на предстоящей неделе?
Нужны конкретные ЦИФРЫ и СРОКИ чтобы можно было на следующей планёрке чётко увидеть, выполнил ли человек ту задачу, которую он поставил перед собой.
И в случае невыполнения, ни в коем случае не выслушивать оправдания, нужно просто спросить:
- Анна, что планировалось сделать отделом закоупок на этой неделе?
- Разослать десяти компаниям требования для участия в тендере.
- Сделано?
- Нет.
- Сколько Вам понадобится времени чтобы это доделать?
- Ещё неделя.
- Хорошо.

А если человек наводит «Тень на плетень», увиливает, не говорит конкретику, что он сделал на прошлой неделе, мы не даём ему возможность высказать планы на следующую неделю, ведь он не выполнил ещё то, что ставил перед собой на этой неделе, руководитель просто говорит:
- Понятно. Задачи запланированные отделом закупок не выполнены. Давайте не будем терять время и перейдём к HR службе. Даю слово Юлии Сидоровой.
- Юлия Сидорова, руководитель HR отдела. На этой неделе мы прособеседовали 150 кандидатов на должность менеджеров по продажам, 15 из них вышли на испытательный срок, …

Вот таким образом ведётся планёрка и контролируется выполнение задач.

К чему приводит отсутствие системности в проведении планёрок?
Люди расхолаживаются, понимают что можно ничего не делать, и можно «заговорить зубы» и никто не обнаружит их бездействия.

Поэтому наша задача, чтобы все участники планёрки чётко видели тех, кто действует, и чётко видели тех, кто бездействует. И сотрудникам-бездельникам становится очень некомфортно, и они либо исправляются и таки включаются в работу, либо сами уходят из коллектива, ведь люди не могут находиться в том месте, где им не комфортно, а комфортно им может быть только в том случае если они либо дают результат, либо могут скрыть свою безрезультативность. Поэтому надо результаты или их отсутствие постоянно выносить на свет.
Поощрять сотрудников за результаты, за хорошие статистики, но не за слова. Поощрять людей публично - делать преданных, ЛОЯЛЬНЫХ сотрудников сильнее, развивать их, обучать и давать им больше полномочий. Находить больше продуктивных людей и делать своих людей продуктивнее. Держать эмоциональный фон в коллективе на позитивном уровне, и продуктивность значительно вырастает.

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Автор о себе

Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер . Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.

Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов). Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала в рознице; формирование комплексных проектов по этим направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки систем мотивации персонала и управления проектами.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чём далее...

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплочённости. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планёрок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планёрка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жёсткой неконструктивной критики.

Планёрка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчётности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планёрка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.

Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием чётко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведённое время.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестаёт восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жёсткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте чёткую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжёлой офисной жизни.

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

Плановость совещания

Всё, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчёт. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться даётся честно всем присутствующим.

Определите структуру совещания. Совещание должно иметь чёткую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

Типовая структура планёрки:

• Вступительное слово / разминка.

  Цели. Регламент. Формат.

  Общие вопросы.

  Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

  Частные результаты / отчёты участников.

  Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Типовая структура совещания:

Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

Цели. Регламент. Формат.

Обсуждение. Анализ.

Анализ результатов. Постановка задач.

Подведение итогов.

Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

Вступительное слово / цели собрания / регламент.

Проблема и почему это важно.

Генерация ВСЕХ вариантов решения.

Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.

Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.

Подготовка протокола собрания.

Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчёта 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счёту, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

Установите очерёдность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

Разделите все вопросы на три группы.

1. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать всё время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперёд, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.

   Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как её оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решёнными десяток.

   Вопросы развития — по плану развития.

Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться ещё какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

Убедитесь, что совещание необходимо.

Ответьте себе на следующие вопросы:

1. Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

   Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

   Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

   Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Возможно, будет полезно почитать:

• Патриарх кирилл запретил актеру и священнику ивану охлобыстину служить в церкви Охлобыстин церковный сан ;
• Иван охлобыстин - биография, информация, личная жизнь Почему охлобыстин ушел из священников ;
• Ужин для ребенка 4 лет рецепты меню ;
• Принципы функционирования бюджетной системы РФ ;
• Особенности размещения населения на территории земли Население земли размещается равномерно средняя плотность населения ;
• Тонька-пулеметчица — cтрашная судьба страшного человека Фильм палач тонька пулеметчица реальная история ;
• Как поздравить начальницу с юбилеем? ;
• Российские студенты выиграли чемпионат мира по программированию Вот они, герои ;